Newsletter Transferkompakt Dezember 2019
Thema: Wissen managen – Eine kommunale Aufgabe im Bildungsmanagement?

Wissensmanagement ist als Begriff präsent wie abstrakt zugleich. Doch obwohl viele darüber reden, weiß kaum jemand, was genau sich dahinter verbirgt oder worin konkrete Anknüpfungspunkte zur eigenen Arbeit bestehen können. Das wollen wir mit diesem Beitrag ändern: Zunächst geben wir einen Einblick in das theoretische Konstrukt eines Wissensmanagements, bevor wir den Übertrag auf kommunale Prozesse schaffen und Wege aufzeigen, wie Wissen im Rahmen eines datenbasierten kommunalen Bildungsmanagements gemanagt werden könnte. Außerdem haben wir eine Übersicht über Wissensquellen in Organisationen für Sie zusammengestellt und zeigen mithilfe des Beispiels eines fiktiven Bildungsbüros auf, wie Wissen prozessual gesammelt und ausgetauscht werden kann.

Wissen wir, was Wissen ist?

In Zeiten grenzenloser Informationsquellen fällt es gar nicht so leicht, eine klare, einfache Vorstellung des Begriffes „Wissen“ zu erhalten. Laut Duden ist Wissen die „Gesamtheit der Kenntnisse, die jemand [auf einem bestimmten Gebiet] hat“. Darüber hinaus wird vermehrt auch von „kollektivem Wissen“ oder „öffentlichem Wissen“ gesprochen (vgl. Reinmann 2005, S. 9f). Hier bewegt man sich in Richtung dessen, was durch ein Wissensmanagement effizienter gemacht werden soll: Wissensbestände zu sammeln und transparent zu machen. Neben diesem öffentlichen Wissen gibt es das Wissen auf individueller Ebene: Persönlich trägt jeder und jede von uns Wissensbestände in sich, erweitert diese ständig durch praktische Erfahrungen, bringt sie in Abgleich mit anderen Wissensbeständen und nimmt neue Wissensbestände auf durch Erfahrungen, Lesen, Lernen, Arbeiten¹.

Mit Blick auf das Handeln in einer Kommune können verschiedene Wissensformate unterschieden werden:

Abbildung 1: Wissensarten in Kommunalverwaltungen (eigene Darstellung nach Bumiller, Hübler und Siemen 2015, S. 16)

Personengebundenes Wissen übertragbar machen

Darüber hinaus – und auf Ebene des Wissenstransfers nicht unerheblich – wird auch die allgemeinere Unterscheidung von „explizitem Wissen“ und „implizitem Wissen“ verwendet² (vgl. Stember und Grieger 2015, S. 19; Nonaka und Takeuchi 2012). Während zu explizitem Wissen alles „festhaltbare“ Wissen gezählt wird, basiert implizites Wissen auf dem Erfahrungs- und Handlungswissen der Individuen (vgl. Nickelsburg 2007, S. 26). Das grundlegende Problem dabei: Explizites Wissen eignet sich hervorragend, um aufgeschrieben, verbalisiert und systematisiert zu werden – etwa in Datenbanken, Schriftstücken, Sammlungen. Spannend für jedwede Organisation sind aber insbesondere der Erhalt und Transfer von impliziten Wissensbeständen, welche wertvollere Informationen enthalten, die aber zumeist nur personengebunden vorliegen. Der Aspekt der Übertragbarkeit bzw. systematischen Vermittlung von impliziten in explizite Wissensbestände ist also elementar – und bringt uns zur Frage, wie Wissen als Ressource überhaupt gemanagt werden kann.

Stellt man die Frage nach Zielen eines Wissensmanagements, ist jede Organisation selbst gefordert, sich mit ihren Zielstellungen auseinander zu setzen. Analog zu gängigem Management-Verständnis sind dabei drei Zielbereiche zu beachten:

  • Normative Wissensziele: schaffen eine „wissensbewusste“ Organisationskultur und damit die Voraussetzungen für ein effektives Wissensmanagement
  • Strategische Wissensziele: definieren organisationales „Kernwissen“, mit dem auch Kompetenzbedarfe für die Organisation/einzelne Projekte abgebildet werden kann
  • Operative Wissensziele: sorgen für die Umsetzung des Wissensmanagements und konkretisieren die normativen und strategischen Zielvorgaben

Gerade mit den operativen Wissenszielen lassen sich konkrete Aktivitäten verbinden, die auch im Sinne einer SMARTen Zielformulierung abbildbar wären (SMART = Spezifische, Messbare, Attraktive, Realistische und Terminierte Zielformulierungen, in diesem Falle z.B.: Alle Bildungskonferenzen werden über Feedbackbögen erfasst und spätestens einen Monat nach Veranstaltung in einer Debriefing-Veranstaltung mit Amtsleitungen Jugend, Bildung und Soziales reflektiert). Hier geht es zum Beispiel um die Bereitstellung von Dokumenten, die Dokumentation von Handlungen der Mitarbeitenden auf Prozessebene oder die Festlegung von Kompetenzniveaus der Mitarbeitenden, die erreicht werden sollen (vgl. Probst und Romhardt 1997, 7 f).

Bausteine eines Wissensmanagements

Das Verständnis davon, was Wissensmanagement ausmacht, variiert von Individuum zu Individuum, von Expertin zu Experte. Von der rein technischen Betrachtungsweise (Wissensmanagement durch Online-Datenbanken) über die prozessualen Gedanken (Systematisierung der Weitergabe von Wissen) bis hin zu kommunikationstheoretischen Überlegungen (Wissen als Kommunikationsaspekt, Unique Selling Point) lässt sich keine allgemeingültige Aussage treffen, was als Wissensmanagement zu verstehen ist und was nicht (vgl. Stember und Grieger 2015, S. 16; Lenk und Wengelowski 2013, S. 148).

In der Literatur hat sich neben der „Wissensspirale“ von Nonaka/Takeuchi³ vor allem das Modell von Probst et al. (2013) als theoretischer Ansatz für ein Wissensmanagement etabliert: Die Schweizer Ökonomen Probst, Raub und Romhardt beschreiben in ihrem Werk „Wissen managen“ strategische und operative Kernprozesse eines Wissensmanagements (vgl. Abbildung 2). Als Motivation für ein Wissensmanagement stellen sie die hauptsächlich strategische Herausforderung für Führungskräfte dar, Gewinnmaximierung und Kosteneffizienz voranzutreiben, wohingegen die operativen Bausteine als Kernprozesse eines Wissensmanagements bezeichnet werden. Die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Bausteinen im Sinne eines klassischen Management-Kreislaufs sind dabei besonders zu beachten (vgl. Probst und Romhardt 1997, S. 6f). Das Baustein-Modell ist in viele praktische Umsetzungsvarianten übernommen worden und auch wir übertragen Teile davon in unser fiktives Beispiel zur praktischen Darstellung des Wissensmanagements in einem Bildungsbüro.

Abbildung 2: Bausteine eines Wissensmanagements (eigene Darstellung nach G. Probst, Raub, und Romhardt 2013, S. 32)

Methoden, Technik und Prozesse

Methodenebene
Auf welche Art und Weise man Wissen sammeln, speichern und weiterverarbeiten kann, zeigt die große Anzahl von Methoden, die dazu verwendet werden können. Allein der Wikipedia-Artikel zu Methoden des Wissensmanagements zeigt über 30 verschiedene Arten der Informationssammlung und Verarbeitung auf. Letztlich kommt es bei der Auswahl von Methoden auf die Zielsetzung eines Wissensmanagements ebenso an wie auf das Potenzial der Einbettung in Arbeitsroutinen, ohne dabei zu hohen Aufwand zu generieren oder funktionierende Prozesse zu beeinflussen. Wissen generiert sich demnach wie von selbst – kann aber auch gezielt angeleitet und gesteuert werden – etwa durch entsprechende Moderations- und Präsentationstechniken oder Anforderungen an die Dokumentation von Aufgaben und Tätigkeiten.

Technische Ebene
Mit Blick auf technische Lösungen für Wissensmanagement-Systeme kommen die Möglichkeiten des digitalen Austauschs in den Fokus der Betrachtung. Potenziell stehen Groupware-Systeme, Wikis oder Führungsinformationssysteme für ein Wissensmanagement zur Verfügung.

Prozessebene
Die wichtigste Dimension, um das Managen von Wissen bewusst in ein System zu überführen, sind definierte Prozessschritte und klare Routinen. Diese müssen individuell gestaltet werden und sind abhängig von der Größe des Systems, der verfügbaren Ressource für die Umsetzung und der Motivation der Beteiligten. Denn jedes System wird nur dann funktionieren, wenn es auch „gelebt“ wird. Die Prozessebene beschreibt auch das Zusammenspiel der Wissenssammlung und der technischen Lösung – und lässt sich anhand der Bausteine von Probst et. al. (vgl. Abbildung 2) gut auch in die Praxis umsetzen (vgl. Probst und Romhardt 1997).

Wissensmanagement in Kommunen

Das Managen von Wissen spielt für Unternehmen eine sehr große Rolle, da Wissen als Ressource für Innovation und Effizienz als elementar für unternehmerischen Erfolg gesehen wird. Ein Übertrag in den Bereich der Kommunalverwaltungen auf Basis wirtschaftswissenschaftlicher Erkenntnisse ist also nur bedingt möglich. Dennoch wird die „Ressource Wissen“ auch hier immer wichtiger. Stember und Grieger stellen in ihrer Einführung zum Thema Wissensmanagement heraus, dass es gerade in Kommunalverwaltungen mehrere Herausforderungen gibt, die eine steigende Bedeutung eines Wissensmanagements befördern. Neben demografischem Wandel und Fachkräftemangel werden steigende Anforderungen an die Verwaltungsmitarbeitenden, allgemeine Wandlungsprozesse in der Verwaltung und Anforderungen an höhere Modernität (Stichwort: Digitalisierung, agile Führung etc.) benannt (vgl. u.a. Stember und Grieger 2015, S. 16f).

Darüber hinaus werden auch die stärker werdende Vernetzung der Kommunen verwaltungsintern und kommunalübergreifend, sowie die generell offenere, dienstleistungsorientiertere Arbeit der staatlichen Institutionen als ausschlaggebend dafür gesehen, sich um höhere Effizienz und Leistungsfähigkeit zu bemühen. Ein verbesserter Umgang mit der Ressource Wissen, um diesen Anforderungen gerecht zu werden, steht dem als Notwendigkeit gegenüber. Aufgrund des fehlenden Wettbewerbs der Kommunalverwaltungen untereinander und des erst neuerlich wachsenden Interesses an der Thematik, hat sich in deutschen Verwaltungen bisher dennoch kein einheitliches System und keine allgemeingültige Idee eines kommunalen Wissensmanagements herausgebildet (vgl. Lenk und Wengelowski 2013, S. 148; Rehfeld 2011; Materna GmbH und Hochschule Harz (FH) 2013, S. 36ff).

Auch wenn noch kein systematisches Bild eines Wissensmanagements in Deutschlands öffentlichen Verwaltungen gefunden werden kann, werden dennoch einige Ansätze für dessen Einführung beschrieben. Eine Studie der Materna GmbH und der Hochschule Harz stellt dar, dass sich 39 Prozent der befragten öffentlichen Verwaltungen in Projektgruppen und Arbeitsgemeinschaften, durch Pilotbehörden, durch die Erstellung allgemeiner Konzeptansätze, in Workshops sowie durch Wikis und andere digitale Lösungen mit dem Thema Wissensmanagement beschäftigt haben (vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3: Ansätze zur Einführung von Wissensmanagement in deutschen öffentlichen Verwaltungen (Materna GmbH und Hochschule Harz (FH) 2013, 39)

Wissensmanagement steigert Nachhaltigkeit von DKBM

Mit Blick auf die Spezifik des datenbasierten kommunalen Bildungsmanagements (DKBM) lassen sich weitere Aspekte heranziehen, die eine intensivere Betrachtung des „Managens von Wissen“ lohnenswert machen. Diese liegen auf zwei Ebenen: Einerseits in der inhaltlich-strukturellen Dimension der Idee eines DKBM, bei dem es um das Zusammentragen von (datenbasierten) Informationen und deren Weitergabe in komplexen Vernetzungsstrukturen geht. Andererseits stellen sich DKBM-Strukturen in Kommunalverwaltungen als relativ neu verankerte Organisationsgefüge dar. Diese entwickeln sich oftmals nicht reibungslos, personelle Fluktuationen und (in Teilen) temporäre Projektstrukturen erschweren den Aufbau von Routinen. Dies birgt die Gefahr, strukturelle Errungenschaften von neu eingeführten Strukturen (zum Beispiel aufgebautes Bildungsbüro) zu verlieren. Die Nachhaltigkeit der bis dahin unternommenen Anstrengungen ist durch diese Brüche gefährdet und kann nur durch eine Weitergabe von Wissen gesichert werden.  

Letztlich stehen fast alle Routinen und Arbeitsabläufe in einem DKBM mit dem Faktor „Wissen“ in Verbindung. Stärker noch als im Wirtschaftsbereich basieren die Produkte, Prozesse und Strukturen eines DKBMs (Bildungsberichte, Analysen, Fachinputs, Gremien) auf Wissen im Bereich Bildung. Aber auch die strukturellen Aspekte – zum Beispiel im Bereich der internen Vernetzung – funktionieren nur durch die Bereitschaft zur Weitergabe impliziter oder expliziter Wissensbestände der Beteiligten untereinander (zum Beispiel im Rahmen von Diskussionen oder Planungen). Wissen ist also mehr als nur eine finanzorientierte Ressource. Im Kontext eines DKBM sind Wissensbestände rund um Personen, Netzwerke, Verfahren, Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse elementare Basis für Erfolg oder Misserfolg der jeweiligen Bemühungen.

Fazit: Wissensmanagement und DKBM

Wissensmanagement ist ein zumeist undefinierter Begriff, der im kommunalen Gefüge noch nicht flächendeckend mit Leben, Prozessen und Konzepten gefüllt wurde. Dennoch wird die Sammlung von individuellem Wissen und Erfahrungen als wichtiger Faktor für erfolgreiches, nachhaltiges Verwaltungshandeln angesehen. Eine Übertragung bestehender Konzepte des Wissensmanagements in die Kommunalverwaltungen ist nicht leicht realisierbar und bedeutet zunächst einen Mehraufwand mit unsicherer Rendite. Ein entsprechendes System von Wissensmanagement nur für einen Teilbereich einer Verwaltung anzustreben, erscheint ob der Größe, Komplexität und Bedeutung des Anliegens zunächst eher wenig sinnvoll.

Um Strukturen des Wissensmanagements dennoch erproben und implementieren zu können, bietet es sich an, dieses zunächst in einem Teilbereich – zum Beispiel dem kommunalen Bildungsmanagement – zu betrachten. So eröffnet sich Kommunen ein potenziell neues Themenfeld, das pilothaft erprobt und bei Erfolg in größere Strukturen adaptiert werden könnte (vgl. Materna GmbH und Hochschule Harz (FH) 2013, 54, 69ff). Die Erfahrungen der Kommune mit dem Thema DKBM werden dabei unterstützen, sich den Anforderungen an ein kommunales Wissensmanagement zu stellen und hilfreiche Impulse für dessen erfolgreiche Einführung zu liefern. Denn wie das Thema Wissensmanagement fußt auch das DKBM auf einem modernen Verwaltungsverständnis, das noch nicht alle Verwaltungskulturen durchdrungen haben könnte. In einem strukturierten kommunalen Wissensmanagement verbirgt sich viel Potenzial – für eine Umsetzung könnten Erfahrungswerte aus dem kommunalen Bildungsmanagement einen elementaren Beitrag leisten.

Kommunale Beispiele gesucht

Strukturelle Elemente von Wissensmanagement im Bereich kommunaler Bildungslandschaften konnten trotz intensiver Recherche nicht ausfindig gemacht werden – was unter anderem daran liegen kann, dass vorliegende Konzepte, die interne Prozesse betreffen, nicht über öffentliche Kanäle „entdeckt“ werden sollen. Daher greifen wir in einem fiktiven Beispiel eines Bildungsbüros das Gedankenspiel auf, kommunales Wissensmanagement aus der Perspektive des DKBM zu betreiben.
Wenn es in Ihrer Kommunalverwaltung Beispiele für ein funktionierendes Wissensmanagement gibt, freuen wir uns über eine Nachricht per E-Mail oder persönlich auf einer unserer Veranstaltungen.

Autor: Sebastian Latte, Transfermanagement, Transferagentur Niedersachsen

Fußnoten und Literatur:

  • ¹ Über die Bedeutung verschiedenen Lernens und die Konzepte von formalen, informellen und nonformalen Lernorten informieren wir in unserem Beitrag unter www.transferagentur-niedersachsen.de/information/newsletter-transferkompakt/sep2018/informelles-lernen/
  • ² Das Modell von explizitem und implizitem Wissen wurde insbesondere durch den ungarisch-österreichischen Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler Karl Polanyi (1886 – 1964) behandelt (vgl. Polanyi 2009)
  • ³ Wird auch als SECI-Modell (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) bezeichnet (vgl. Nonaka und Takeuchi 2012).
  • Bumiller, Meinrad, Michael Hübler und Joachim Siemen (2015): Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung. Herausgegeben von Innovationsstiftung Bayerische Kommune. München. https://www.bay-innovationsstiftung.de/fileadmin/docs/Abschlussbericht_Wissensmanagement_final.pdf.
  • Lenk, Klaus und Peter Wengelowski (2013): Wissensmanagement für das Verwaltungshandeln. In: Edeling, Thomas, Werner Jann und Dieter Wagner: Wissensmanagement in Politik und Verwaltung. Heidelberg.
  • Materna GmbH und Fachbereich Verwaltungswissenschaften Hochschule Harz (FH) [Hrsg.] (2013): Wissensmanagement in öffentlichen Verwaltungen. Halberstadt.
  • Nickelsburg, Angelika K. (2007): Wissensmanagement. Verfahren, Instrumente, Beispiele für Vereine und Verbände. Ein Trainingsbuch. Bonn.
  • Nonaka, Ikujiro und Hirotaka Takeuchi (2012): Die Organisation des Wissens: Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. 2. Frankfurt.
  • Polanyi, Michael (2009): The Tacit Dimension. Chicago.
  • Probst, Gilbert J. B. und Kai Romhardt (1997): Bausteine des Wissensmanagements — ein praxisorientierter Ansatz. Wiesbaden.
  • Probst, Gilbert, Steffen Raub und Kai Romhardt (2013): Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 4. Auflage. Wiesbaden.
  • Rehfeld, Dieter (2011): Einführung in kommunales Wissensmanagement und Informationslogistik. http://www.community-of-knowledge.de/beitrag/einfuehrung-in-kommunales-wissensmanagement-und-informationslogistik/
  • Reinmann, Gabi (2005): Individuelles Wissensmanagement – ein Rahmenkonzept für den Umgang mit personalem und öffentlichem Wissen. Arbeitsbericht 5. Augsburg.
  • Stember, Jürgen und Rainer Grieger (2015): Wissensmanagement in öffentlichen Verwaltungen - eine Einführung. In: Wissensmanagement in öffentlichen Verwaltungen: Neue Rahmenbedingungen, Instrumente und Pilotprojekte zur Bewältigung des demographischen Wandlungsprozesses. Münster. S. 16–57.